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作业盒子高级运营经理黄乐:野蛮生长下的佼佼者

采访/孙晓晓 作者/郭子墨



作业盒子高级运营经理黄乐:野蛮生长下的佼佼者


  【人物介绍】黄乐,6年互联网运营经验,具备敏锐的产品嗅觉,擅长将数据结合场景进行分析。曾担任北京钱方银通科技有限公司高级运营经理,现任北京作业盒子科技有限公司高级运营经理。


作业盒子高级运营经理黄乐:野蛮生长下的佼佼者

  

  这是一个会计学毕业的小伙子,却一心向往运营的广阔天地。经历了五年的野蛮生长,他始终怀揣着梦想与信仰去工作。慢慢的,他逐渐明确了自己的目标规划,并怀揣一颗勇于探索的心,在运营的道路不断向前,越走越远。他?#25285;骸?strong>未来的路还很长,但是我已经全副武装,做好一路披荆斩棘的准备了。”今天,就?#26790;?#20204;走进黄乐,?#31169;?#20182;从野蛮生长到高级运营经理的蜕变过程。

  

  特立独行,找到自己的“参与?#23567;?/strong>

  

  大学我的专业是会计,与运营不搭边。毕业后,我身边的同学有30%去了银行,有30%去了国税局省计局这种国?#19994;?#20301;做公务员,剩下的同学在做一些其他的事情。我是我们专业135个人里面唯一一个出来做互联网工作的人。

  

  进入互联网行业,也是机?#30331;?#21512;下的选择。当时北京钱方银通公司去我们学校做校?#26657;?#37027;时的我根本不知道运营是什么、不知道市场规划是什么。我只是觉得会计讲究严谨沉稳,而我自己不是一个可以静下来的人。钱方银通是一个典型的扁平化模式的互联网公司,我觉得很新颖、很吸引人,于是就这样做?#25628;?#25321;。当然,事实证明我当时的选择是正确的。

  

  刚到钱方公司的时候,我做的不是运营,而是营销活动策划。一开?#35745;?#23454;并不是很顺利,好像怎么做都不对,甚至都不怎么开口说话,感觉?#23478;?#33258;闭了。但我非常?#19981;?#20844;司的工作氛围,我不想因为一些挫折?#22836;?#24323;。

  

  入职半年多的时候,无意间我被小米触动了。那是2014年,小米出了一本关于运营的书——《参与?#23567;?/strong>,很火。从那本书里,我看到了小米的运营人员对于公司的那种参与?#23567;?/p>

  

  正是因为那本书,打开了我对运营的好奇心,我开始调岗去做用户运营,再后来慢慢扩展运营边界,基本上运营职能都做了一遍。三年之后便我开始专注地做运营管理。

  

  运营与运营管理

  

  对于初级运营和高级运营的区别,不同的人有不同的见解,我觉得高级的运营应该会关心自己所做的运营动作,与价值的关联。就是说我做的某个运营动作,归根到底是为公司创造了多少?#25214;媯?#25110;者降低了多少成本。

  

  我认为从运营人才到运营经理,最难的过渡点就是对业务的思考。如果运营?#36824;?#20570;完自己的事,而不去管自己的事是不是有价?#25285;?#25105;觉得这样的运营视野是狭窄的。

  

  比如做用户?#30053;?#21644;留存,如果你埋头在这件事上,而不是去思考:你的用户?#30053;?#21644;活跃做得好,有什么价?#25285;?#33021;不能赚钱?当你思考这个问题的时候,你就需要去考虑LTV和CAC。当你能做好流量之后,就应该需要继续去想能不能把流量进行变现。

  

  运营人才与运营经理,两者最大的区别应该就是业务格局。可能运营人才会考虑某个运营动作到底能做到多好,但运营经理考虑的是,在整个运营的计划?#26657;?#27599;一个产品需求,每一个运营活动,它所关联的业务指标是哪个,然后就是评估优先级。

  

  所以OKR的拆解应该是每个运营经理都需要会的一项技能,重要的不是模板,而是意识。把?#32771;?#20107;都关联到目标,然后从一级指标一直往下拆解,二级目标,具体动作,动作关联人,这是一个做业务的意识。运营经理应该考虑业务,但运营人才可能不需要。


作业盒子高级运营经理黄乐:野蛮生长下的佼佼者

  

  从0到1的探索

  

  在钱方,我经历了公司从创业初期到中期的过程。当公司开始从做用户规模量向商?#30340;?#24335;去靠拢,我也跟公司?#40644;?#36827;行了商?#30340;?#24335;的尝试与创新,这对我来说是成长路上非常珍贵的经历。

  

  在探索新的商?#30340;?#24335;的过程?#26657;?#25105;们常常没有现成的案例去模?#25314;?#38656;要从零开始去摸索,我曾经多次参与过“从0到1”的项目。我觉得“从0到1”最大的难点在于MVP(最小可行产品)验证。

  

  这个“最小可行”到底是什么?怎么做出来?如何验证是对的?在这里,我跟大家分享一个方法论——谷歌Sprint冲刺计划。

  

  我记得当时是我的老板从香港带来一本书——《Sprint》,他要求我用周末两天看完这本书,然后在下一周就用书中讲的方式,去做我们正在进行的商?#30340;?#24335;探索。

  

  Sprint最大的创意是组建一个小团队,制定一个为期一周的时间表,并迅速推进从提出问题到测?#36234;?#20915;方案的过程。


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    Sprint方法论

  

  看上去简单,其实在每一个?#26041;?#20063;都有很多要注意的点,比如在团队组建时最难的事,就是这六个人在这一周其他什么事都不能干,只能专心做这一件事,如果这个人不能做到,你就不能让他进组。

  

  我从公司选调了一个产品经理,一个前端工程师,一个设计师,一个运营,一个销售,然后六个人组成一个验证小组去做这件事。我们连续5天完成了新业务模式的探索和验证,并且使之成为当时公司的核心收入业务。

  

  可?#36816;担?strong>Sprint的作用就?#21069;?#20320;“快进”到未来,让你看到成品在市场上的表现效果。

  

  另外,“从0到1?#27605;?#30446;里面以前都讲究MVP,但是其实现在有一些变化,人们也开始关注另外一个?#24335;蠱AP,也就是最低完成度但足够能让人惊艳的产品。这两者最大的区别在于“惊艳”,它们都是最小完成度,但MVP的原型可以让用户产生尖?#23567;?/p>

  

  当一个行业是空白的,你做了一个可行产品,用户是没有办法比较的,可能就觉得你做的很好。但是如果行业里已经有成熟的同类产品,人们就不会满足于你这个东西可用,它一定要有什么特别出彩的地方,才能打动用户。

  

  职场走到转折点

  

  我在钱方工作了五年,这五年,既是我的野蛮生长时期,也是我全面?#31169;?#36816;营的时期。我觉得,每一年我都有比较明显的个人的成长和提升。

  

  后来我觉得,?#36824;?#26159;公司还是我本人,都已经到了一个瓶颈,所以我决定重新出发。选择一家公司,我一方面是看它是否在一个?#35753;?#36187;道上,是否在赛道上有清晰的规划和冲劲;另一方面我更看重通过产品、运营?#22836;?#21153;来创造业务价值的公司,我不太?#19981;?#27809;有产品生态或者运营服务的公司。

  

  于是,我加入到了现在的公司——作业盒子。未来,我希望自己能在教育行业有所沉淀,然后在这个行业里继续成长。

  

  谈钱并不庸俗

  

  很多年轻人?#32423;?#33258;己的职业生涯感到迷茫,其实我觉得首先你要对你将要去做的事情有发自内心的喜爱,有自己的想法,然后要制定可执行的目标。

  

  我认为钱就可以是一个目标,谈钱并不庸俗,因为你的工资代表你的价值。假如你现在是个初级运营专员,只能拿几千块的薪资。你要是想要得到更多的工资,你就必须提升自身价?#25285;?#25552;高自己的能力。

  

  随着你的职位晋升和涨薪,你就不会觉得迷茫了,因为你的进步?#22836;从?#22312;你的收获上,你一直有相对应的提升。

  

  以我自己当年的经验来?#25285;?#25105;特别希望新入行的年轻人能够有一颗上进的心,愿意去学习成长,给自己一个野蛮生长的机会,给自己一两年的时间,去接触新的东西,增长自己的见闻,千万别做一个不学不会不看不练的人


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小幸运

小幸运2019-04-26 16:20:57

帅小伙(〃^ω^)

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